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ガラ携ならぬ、ガラ系ホテルになっていませんか。

独立系のホテルに関わる問題点としてほぼ宿命とも言えることがあります。それは人事交流が難しいこととそれに伴ってどうしてもオペレーションが独自のものとなることです。もちろん、独自のオペレーションがすべて問題だということではなくて、中にはもっと効率的な方法があるとも思えることも、他のホテルのオペレーションと比較することが難しいからです。比較したくともその機会がなかなかなかったり、セミナーなどでも最先端・最上級のオペレーションの話ばかりで、どうしても隔たりを感じてしまいます。しかもそれが疎外感や嫌悪感になってしまいオペレーションが閉じ困りがちです。突然、隣のホテルに電話して聞くこともできないでしょうし、交流会などがあっても聞けることと聞けないこともあるはずです。そのため、どうしてもオペレーションが非効率になってしまっている場面に遭遇します。

これは帝国・オークラ・ニューオータニの御三家時代でも同じことで、オペレーションの比較のできる場などありませんでしたし、情報交換の場はあっても腹の探り合い的なものであったり、オペレーションの悩みなどをお互いに解決し合うという文化はどの業界も同じでしょうが、全くありませんでした。それでも、人材の交流や歴史の蓄積でそれぞれ進化はしてきたかもしれませんが、ある意味独自のオペレーションは存在します。独自のオペレーションというほどのことではありませんが、コーヒーをサービスする際のコーヒースプーンの置く場所ですら三ホテルで異なりましたし、部材や備品の呼び名もそれぞれ違うものがありました。

私がヒルトン成田に赴任した際、ちょっと気を付けたことがあります。もともとヒルトン成田はリーガロイヤル成田として開業し、その後イシンホテルズグループが買収しヒルトンにリブランドしました。つまりそこにはリーガロイヤルの文化や習慣、それにヒルトンの文化や習慣なりイシンの文化や習慣が入り込むわけですので、それなりに混乱はしていました。しかも、私が仮にニューオータニの文化や習慣を持ち込んだとしたらどうなっていたでしょう。

ただ、ヒルトン成田はその後、いくつかの異なった文化や習慣の融合させていき、言い換えれば、「いいとこ取り」してオペレーションを確立していきました。買収やリブランドがあれば当然のことでもありますが、文化や習慣そして人材の交流が生まれるわけですので、オペレーションも自然淘汰・切磋琢磨を繰り返し醸成されていきます。その点、独立系のホテルの場合はどうしても不利になってしまいます。勉強の機会もあるのかもしれませんが、それがどこまでカスタマイズされているかわかりませんが、100のホテルがあれば100の事情や歴史的背景・マーケットの違いがあるわけですので、なかなかチェーン系のオペレーションを単純に真似するだけではうまく行かないこともあります。

この文章の存在意義はまさにそこにあると考えています。私の考え方がどこのホテルにも通用するものでもありませんが、何かの項目で自分たちのオペレーションの考え方と異なる点があれば比較してみていただいて、より効率的なことがあれば採用していただければいいわけです。もちろん、もっと優れたオペレーションの考え方もあるはずです。すべてに通用する方程式はないし、チェーン系のオペレーションがベストというわけでもありません。しかしながら、今一度、立ち止まって自分たちのオペレーションを見直してみることも必要なことです。

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