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部門別PLを立てていますか。

宿泊特化型のホテルであっても売上部門は宿泊部門とレストラン部門に分かれているわけです。あるいはレストランを業務委託やテナント契約によって外部の企業に委託しているホテルであっても、純粋な宿泊売上と宿泊に伴わないその他売上とは部門が分かれるはずです。宿泊なら宿泊の純粋な営業利益を求めるためにはその他売上や雑収入は別部門であるべきです。というのも正確な部門別利益率の算出こそが様々な分析や対策立案に不可欠だからです。一方、レストランを直接運営している場合には特にこの部門別の考え方が確立していないと、レストラン単体の利益率やコストの算出が正確にできないため、全体の利益率の悪さの原因特定が難しくなります。仕入、人件費、水道光熱費など主だったものだけでも構いませんので、全体のPLに加えて部門別でPLを建てるべきでしょう。

部門別PLを建てて結果としてレストランが赤字であると判明したとしましょう。当然、その赤字が宿泊部の黒字を食ってしまっているわけですから、何とかしてレストランを黒字化しなければならないという認識がレストランの担当者にも生まれるはずです。漠然とレストランを運営・管理していると、往々にして品質が悪かったりそれに伴い評判も悪かったりするものです。そして赤字とわかりそのための改善策を考えるようになると、それに伴って品質も向上するものです。暖かいものは暖かく、冷たいものは冷たくといった大原則から、元卓まわりのきれいさとか配置の工夫などそれまでできていなかったものが部門別PLを見たことによりいい方向に向かっていくようになるようです。誰しも赤字でほおっておいて楽しいわけはありませんが、まずは赤字かどうかもわからないのでは、「まあこのままでいいだろう」というネガティブ発想になって品質の向上にはつながらなくなります。

私の経験でも直営のレストランで赤字であることが判明した後、食材の見直しを行ったり休止していたランチ営業を始めたりして経費の削減や売上機会の創出をして赤字を脱却した例を経験しました。もちろん基本的な朝食の売上は喫食率にも依存しているので、フロントの協力なしには成り立ちませんが、同時に原価率がどの程度か、どのくらい人件費がかかっているかがわからないと施策も打てません。これには納入業者の見直しも必要となるでしょう。経費削減で「業務委託企業の見直し」の話をいたしましたが、レストランでも何年も同じ業者を使っていたり値段の比較検討をして相見積もりを取ったりもせず漫然と仕入れている場合が多いようです。例えば、牛乳をブランド品を200円で仕入れているケースがありました。これを別業者で業務用の牛乳に替えたところ160円で仕入れられることがわかりました。味ももちろん大切な要素ですが、牛乳や卵・ヨーグルトなど大きな違いの発生しにくい素材はなおさら価格に留意すべきです。朝食の場合、季節ごとなどの大きな食材の変化もないのでレストランのスタッフにはより価格に敏感になるように指導しなければなりません。

一方、ある程度の経費の削減ができていれば「ランチ営業の開始」など売上増のために打って出ることもできるかもしれません。朝食の売上は総収容人数以上の売上を北井できないという側面がありますし、売上を伸ばす方法としては売上機会の創出しかないわけです。売上機会としてはランチのほかに団体客の夕食を受注することも一つの方法論でしょう。ただランチであれば周辺の事情などもあり一概には打って出ればいいというようなものではないかもしれませんが、部門別PLがあればこそこのような分析も可能となります。部門別を建てるとわざわざレストランが赤字と判明してしまい、犯人捜しをするようになるのであえてそれを避けて通ってきたホテルもあるようですが、建設的な施策の実行には部門別PLが不可欠だと考えるべきでしょう。

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